Организационная трансформация ИТ крупной международной компании

Стремительное развитие цифровых технологий меняет облик практически всех сфер экономики и социальной сферы. Скорость и качество предоставления услуг растут постоянно. Время и удобство становятся ценными ресурсами как для клиентов, так и для работников.

В чём суть цифровой трансформации? Прежде всего это масштабная интеграция цифровых решений во все направления деятельности компании. И как Вы увидите в этом кейсе, а речь в нем пойдет про компанию Спортмастер, преобразования касаются не только ИТ, но и бизнес-подразделений, корпоративной культуры, технологий и других важных моментов в бизнесе. Перед Cleverics стояла интересная задача – стать партнёром компании “Спортмастер” в организационной трансформации ИТ.

Сразу хотим отметить, что вся трансформация и все полученные результаты (с которыми Вы можете ознакомиться ниже) – заслуга руководителей и сотрудников Спортмастера. Консультанты Cleverics лишь помогали, направляли, обучали, участвовали.

Клиент

Спортмастер – международная компания, ведущая операционную деятельность более 29 лет в 5 странах мира. Владеет 4 торговыми сетями - Спортмастер, O’Stin, FunDay, Go Sport и насчитывает более 1000 магазинов в 5 странах мира. Располагает собственным производством (private label) под марками Demix, Urban Vibes.

Спортмастер – это очень непростой бизнес, который можно охарактеризовать как:

Мультибренд

Сложные форматы магазинов

Коллекционность и сезонность

Собственное производство (private label)

Низкая скорость продаж и частота покупок

Международная логистика и сложный юридический контур

Информационные технологии в Спортмастере

ИТ в Спортмастере всегда соответствовали бизнесу, регулярно менялись в ответ на новые вызовы. Поддержка роста бизнеса, бесперебойная работа ИТ-инфраструктуры, автоматизация бизнес-процессов, удержание расходов на ИТ на приемлемом уровне - основные задачи, которые выполняет ИТ-департамент.

Выполнение задач обеспечивают около 1500 сотрудников с высоким уровнем специализации. Департамент предоставляет более 450 ИТ-услуг, работает с 250 информационными системами, использует разные технологии под разные классы задач, приоритет отдается in-house разработкам. Доля автоматизации бизнес-процессов составляет более 85%.

Предпосылки для организационной трансформации

В истории со Спортмастером можно выделить два больших этапа роста компании – экстенсивный и интенсивный. Период экстенсивного роста - более 16 лет, который позволил компании захватить существенную долю отечественного рынка и выйти на международный в условиях устойчивой конкуренции. Этот период можно характеризовать внутренней мотивацией к изменениям как ответ на задачу экстенсивного роста бизнеса и высокой управляемостью изменений - приоритетное делаем, остальное обеспечиваем ресурсами.

Время не стоит на месте и в современных реалиях в выигрышном положении оказываются именно те компании, которые способны адаптировать свою бизнес-модель и стратегию под меняющиеся условия. Основным вызовом для начала нового этапа изменений послужила тенденция «тотальной цифровизации» и высокая скорость изменений. Внешним фактором явилось изменение структура отрасли и бизнес-модели ритейлеров. Мотивация к трансформации, ранее обусловленная внутренними факторами, сменилась на внешнюю как ответ на изменение всей отрасли.

Наша совместная работа со Спортмастером началась в начале 2018 году и продолжается в настоящее время. Но не будем погружаться в историю проекта, а сразу перейдем к деталям.

Задачи и новая система управления ИТ

Перед Спортмастером стояли следующие задачи:

Быть адекватными новым вызовам бизнеса: мир быстро меняется

Обеспечить скорость изменений: кратное ускорение

Обеспечить гибкость изменений: конечная точка заранее неизвестна

Предоставить бизнесу пробовать и ошибаться

И для выполнения этих задач требовалось не просто изменить отдельные области ИТ, а создать новую систему управления ИТ, которая бы соответствовала требованиям:

Адекватна поставленным задачам

Устойчива

Интегрирована в контур управления компанией

Соответствует масштабам и сложности

Совместно был сформулированы принципы, на которых должна строится новая система управления ИТ:

Ключевые направления, реализованные за время проекта

После того, как были сформулированы основные принципы системы управления, пришло время совместных активных действий. Результаты этой работы мы решили представить вам в виде небольших кейсов, раскрывающих их суть. При этом ничего из описываемого на момент начала трансформации в компании не было или было совсем другое.

Все ключевые направления, реализованные за время проекта для компании "Спортмастер"

Помимо крупных направлений решено и множество относительно небольших задач, которые мы не стали разбирать подробно:

Практика управления техническим долгом в жизненном цикле продукта

Принципиальный подход и методы ускорения запуска новых продуктов

Практика синхронизации и координации совместной поставки ценности для сложных бизнес-идей, реализуемых несколькими продуктовыми командами

Методы и инструменты балансировки нагрузки и управления внепотоковой деятельностью продуктовых команд

Организации взаимодействия между различными точками управления через бэклоги

Подходы к определению продуктивности изменений и прогресса всех составляющих модели управления

Мифы о трансформации

Несмотря на то, что тема цифровой трансформации набирает популярность, далеко не все предприятия относятся к ней с энтузиазмом. Это и неудивительно, учитывая, что реализация подобных проектов требует усердия, тщательной подготовки и состоит из нескольких этапов.

Шумиха вокруг этих инициатив не означает, что все они проходят гладко и заканчиваются успехом. Ситуация изначально усложняется тем, что многими отраслевыми источниками трансформация подается в негативном ключе, порождая вокруг себя мифы и дезинформацию. Тем не менее, рыночная действительность вынуждает компании или подстраиваться под новые требования, или приготовиться к неминуемому отставанию от конкурентов. Итак, с какими мифами столкнулся Спортмастер?

Миф 1. Трансформация – это очень дорого

На поверку оказалось, что это не так. Расходы, непосредственно связаны с организационными изменениями, можно оценить. К примеру, расходы на консалтинг и тотальное обучение составляют не более 0,4% бюджета ИТ в год. Дополнительного управленческого персонала не потребовалось. Дополнительный персонал в виде агентов изменений, методологов, составляет не более 2% от штата ИТ. Дополнительное специализированное программное обеспечение либо уже было в наличии (такое, как Jira и Confluence), либо было разработано собственными силами (например, «Портал метрик»).

Миф 2. Трансформация – это очень долго

Да, так и есть. Потому что это не проект: изначально не ясно куда нужно попасть, как туда прийти и сколько времени займёт дорога. Также цифровая трансформация сильно зависит от масштаба перемен и начального состояния. А еще она сильно зависит от открытости ИТ-персонала к новому и готовности меняться. Разумеется, какие-то работы и преобразования можно было выполнить быстрее, однако есть ограничение на скорость, с которой организация способна меняться, и такое ограничение следует принимать во внимание.

Миф 3. Трансформация означает временную деградацию

Не факт. Есть известные инструменты управления организационными изменениями. Какое-то время изменение может быть локальным.

В завершении

В завершение приведём слова лидера трансформации Спортмастера, заместителя директора по информационным технологиям, Елены Андреевны Ерошкиной:

«Книги по организационным изменениям предупреждают нас о больших возможных потерях среди персонала: не всем понравятся новые правила работы, новые принципы. Затевая трансформацию, мы ставили себе задачу создать такую систему управления, в которой работающие у нас высококвалифицированные специалисты могут максимально себя проявить и преобразовывать свой опыт, экспертизу, труд в ценность для компании. А компания в обмен предоставляет возможность учиться, развиваться, получать новый и уникальный для индустрии опыт. Это win-win история.»

Любая трансформация — сложный, абсолютно не рутинный и во многом слабо предсказуемый процесс. Он требует выполнения ряда принципиальных условий, включая технологическую и управленческую подготовленность самой организации, компании. Пробовать осуществить её без должной подготовки — это, вероятнее всего, обречь на неудачу. Но для этого и существуют консультанты. Они помогают, направляют, обучают, участвуют. А мы – Cleverics, решаем сложные задачи!